王傳福、余承東、李斌、李想罕見同臺：智能電動車的仗怎么打？｜焦點分析
分類: 最新資訊
常識詞典
編輯 : 常識
發布 : 04-03
閱讀 :195
文丨彭蘇平編輯丨李勤智能電動汽車已成為行業的確定趨勢，這一賽道也迎來最激烈的角逐。特斯拉、比亞迪逐漸站穩腳跟，造車新勢力理想汽車、蔚來也在自己的細分市場占據一席之地，傳統車企轉型孵化的新品牌躍躍欲試，更不用提華為、小米等一批跨界而來的ICT企業。智能電動汽車的這場戰役要怎么打？在4月1日的電動汽車百人會高層論壇上，比亞迪董事長王傳福、華為消費者BG CEO余承東、蔚來CEO李斌、理想汽車CEO李想等罕見同臺，在行業混沌時期，探索未知前路。新能源汽車還需政策助力過去一年，比亞迪迅速換陣，all in新能源汽車，以接近185萬輛的銷量登頂新能源汽車榜單。比亞迪董事長、總裁王傳福王傳福將此歸功于決策上的“快”，其次是技術積淀和戰略選擇。以下是王傳福的發言要點：行業現在是喜憂參半，喜的是我國汽車市場巨大，憂的是市場競爭也異常激烈。這個時候，不是大魚吃小魚，可能是快魚吃慢魚。在大變革期，企業要有創新的技術、精準的戰略和靈活的決策。三者缺一不可，只有這樣，才有可能生存下來。今年，國內新能源汽車銷量預計可達850萬-900萬臺。為加快推進汽車產業現代化，提出兩點建議：第一，希望延長新能源汽車購置稅減免政策到2025年；第二，國家正在推動超充標準建立，行業目前還沒有形成共識，為破除瓶頸，推薦“多槍快充”的模式，即用兩把槍或多把槍同時給一臺車充電。新能源汽車雖然是國內為數不多幾乎確定增長的經濟亮點，但增量有限、競爭激烈，國內車企不得不在夯實自身能力的同時，開拓更多新的市場。從未停歇的“靈魂之爭”汽車智能化需求日益提升，華為、小米等ICT領域的企業已經成為汽車行業最具競爭力的“踢館者”。近期，華為智選車項目“問界”上的宣傳語從“AITO問界”改成“HUAWEI問界”，引發外界猜測：華為正在加強對汽車項目的主導。就在3月31日，36氪獨家報道，華為創始人、CEO任正非在內部發出署名公告，再次強調“華為不造車”，并要求合作車型的宣傳和設計上禁用“華為”或“HUAWEI”標志。而當天，華為就開展了門店宣傳物料的整頓行動。這一公告將焦點指向華為汽車業務負責人余承東，后者也在次日百人會演講時回應，華為一直堅持“不造車”，智選模式是華為在諸多限制下進軍汽車行業、且能夠形成商業閉環的路徑，智選模式下有多家合作車企，不同的品牌分開零售、營銷會很麻煩，所以才推行了問界生態聯盟。余承東的發言要點如下：華為在ICT領域耕耘了三十幾年，希望在電子化、智能化、網聯化方面，為汽車產業提供一些賦能。過去我們的想法是，成為零部件供應商，類似于博世或大陸。但在今天，這個條件不成立，因為華為做的不是剎車、轉向等標準化部件，而是軟件、算法、云、芯片這些智能化增量，它很難大規模地去賣，我們需要跟車廠深度地卷入，不斷地做OTA版本升級，所以做了Huawei Inside（HI）解決方案。采用HI模式，有三家廠商跟我們合作，現在基本上只剩長安的阿維塔了。我們只提供技術，做出來的車并不一定能取得商業上的成功，因為外觀、內飾、產品的定義，如果不是很有競爭力，可能是賣不掉的。因此，我們增加了智選模式，把華為十幾年To C轉型積累的能力，包括用戶體驗設計、產品設計、工業設計、品牌營銷、渠道零售能力，賦予給車企，幫助車企把車做得有競爭力。我們的合作伙伴是受限的。新勢力車企，他們都不太可能在智能化上選擇華為，因為他們有自己的追求；國際上的巨頭們，因為華為被制裁，不會選我們；傳統的車企，如果怕失去靈魂的，也不會選我們。這就面臨很大的挑戰，因為投入這么巨大，如果沒有很好地讓大量使用華為解決方案的車，實現大量的銷售，就無法實現商業閉環。華為不造車，是幫助車企一起造好車，我們一直堅持這個理念。只是我們想把“HUAWEI 問界”做成生態品牌，讓消費者選擇的時候不困惑。因為現在是賽力斯生產的，馬上奇瑞、北汽和江淮也會生產華為整套解決方案的車，如果都采用不同的品牌，我們去營銷、服務、零售，很復雜，投入成本很高，所以希望采用一個共同的元素和共同的品牌來使用，比如“HUAWEI問界”。把它加上去以后，我們公司有些領導有不同的意見，因此我們又出了個文件，把“HUAWEI”給取消掉。實際上本質沒有改變。我們本質上是想做“HUAWEI 問界”的生態品牌，共同打造系列化車型。相當一部分車企自研了智能座艙、自動駕駛等核心能力。蔚來董事長、CEO李斌闡述應對長期競爭重點投入的方向時，第一點便是核心的技術研發。目前蔚來的研發人員規模和投入量級都與華為相當，人員在1萬名左右，每年投入100多億元。李斌在論壇上表示：我們沒有資格去停下來想太多，在確保經營的風險可控、提升效率的同時，我們還是認為要堅決去為長期的勝出進行投入，主要在三個方面：核心的技術研發、持續建設充換電的基礎設施、堅決進入全球市場。去年蔚來確實賠了一些錢，但是我們主要還是賠在研發上了，研發的賠錢我覺得它是投資。去年全年研發投入達到108億人民幣，收入差不多接近500億人民幣，研發收入比還是非常高的。今年的研發投入還會進一步增加，我們現在正圍繞智能電動汽車的全棧能力，包括芯片、底層操作系統、材料、電芯都要進行全面的投入。蔚來從第一天開始我們就從來沒有逆向過任何一個別人的東西，我們從一根線畫起做的我們的車，三電、三制、全鋁車身，在當時都是自己做的。重研發投入下的挑戰汽車是個鏈條長、周期長的產業，重研發的戰略選擇下，給車企帶來的挑戰也會上升。華為能夠與部分車企達成緊密合作，也是傳統車企在應對智能電動化轉型時能力短板的補齊。李想就在論壇上分享了跨界進入汽車行業所面臨的管理難題，尤其是第一款產品推出后，平臺化的研發，是互聯網企業此前涉足較少的重管理體系。李想的發言要點如下：汽車行業最大的挑戰，來自于組織能力。一家智能電動車企業有兩個最重要的產品，一個是面向消費者的智能電動車產品，另一個則是面向員工的組織能力。理想是一家四個維度的企業：平臺研發、軟件應用、工業制造和服務網絡。（智能電動汽車的）研發平臺的難度比傳統汽車的研發平臺難度更大，現在要做的事情，比之前傳統的頭部一級供應商做的事情還要復雜。學習了華為、IBM、蘋果等企業之后，我們在研發體系應用了IPD開發流程。一方面將過去的線性流程，變成了一個立體流程，另一方面由PDT 經理進行統一的管理，解決了作戰混亂的問題。組織結構也從過去的職能組織變成一個矩陣型組織。矩陣型組織幫助理想能夠復制爆款車型，提升供應和產能爬坡速度，并培養了大量具備經營意識的人才。矩陣化組織的變革才剛剛開始，至少到 2025 年才能實現完整的結果，因為組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發周期、推廣周期比做產品、做平臺的周期更長。同時我們又面臨了新的挑戰，人工智能的大模型軟件 2.0 到來了。我們如何能夠讓軟件 2.0 和現有人才進行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵機制，怎么去做選用、任用。對于重研發投入的車企來說，研發邊界、戰略布局仍是重點考量的問題。以不少車企都在布局的自動駕駛芯片為例，地平線創始人、CEO余凱就在論壇上就分享了他的觀點：需要慎重考慮，銷量預期達不到100萬輛，資金效率是算不過來的。以下是余凱的主要發言：當前用戶對駕駛的需求真的是無人駕駛嗎？我們現在的調查數據顯示，87%的用戶真正要的是駕駛過程中那種輕松感，其實不需要真正實現無人駕駛，我們實實在在地從高級輔助駕駛開始，就已經在為用戶創造價值了。去年是中國車企L2+高速NOA的量產元年。現在業界的頂級水平可以做到百公里接管一次。今年，領先的車企包括蔚小理都會推出面向城區的NOA，就是現在講的L2++，但是我相信這在技術上還有挑戰，起碼要研發至少三年才會得到較好的進步，現在基本上是20—30公里要接管一次。對自動駕駛這件事情，不要太焦慮。行業發展沒那么快，現在到2025年真正要做的是，在合理的性價比上把高速的NOA、環線的NOA做到如絲般順滑，但是價格不能太貴，同時我認為要有相當的時間和精力真正把城區NOA做到可用。構建一個回歸自動駕駛的大語言模型，是我們下一步要做的事情。打造自己的自動駕駛芯片，這件事對于每個車企都要慎重考慮，第一是巨量的資金跟成本研發投入，第二是如何持續保持競爭力。自研和他山之石本身是戰略選擇，我基本的建議，如果你的銷量預期不到100萬輛，這個資金效率其實是算不過賬的。智能電動汽車行業周期長、鏈條廠，所涉業務極為繁雜，無論是新造車還是傳統車企，都面臨戰略、決策和組織上的深思和重構。這注定是一場更加殘酷的優勝劣汰。
