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答案 1：
因大權在手而發脾氣，是拙劣的表演。因職務在身，工作不到位生氣了，這和普通人會為某事生氣 一樣，屬正常人的表現，但如導致了-影響，屬缺乏必要的氣度、修養。這些都和威信無關，甚至會讓人看不起。 一個喜歡裝模作樣的領導，當然也包括好莫名其妙發脾氣在內，掩蓋的是內心的虛弱和自己的無能。 領導的威信，應該是來源于高明、智慧、堅毅、體恤部下等因素。答案 2：
樹立威信的方式有很多種，發脾氣顯然是比較低級的一種，而且也只對比較弱小的下屬起作用。答案 3：
領導通過發脾氣只能降低威信。答案 4：
感謝邀請。 首先，問題如果問 “領導只有通過發脾氣才能樹立威信嗎？” 那顯然答案是“不，不是只有這樣才行。” 請參看《情景領導》中的理論 情景領導 是由美國行為學家保羅·赫塞（Paul.Hersey）提出的領導理論，認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。 情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段： 第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段； 第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對于員工的四個不同階段，領導應采取四種不同的領導風格。 簡單來說《情景領導》這個理論主張管理中要依環境和員工采取不同方式，對本問題而言就是不一樣的環境下面對不一樣的員工，要依照《情景領導》的模型來做才能有較好的樹立威信效果。 其次，在《情景領導》理論中加入一些個人意見，在實際工作中，一些以領導者本身為主導的方式，往往效果是更加“快、準、狠”的，雖然由于其體系簡單，很難適應快速發展的組織，但如果是一個真正考慮一個公司如何生存的人，不會只和理論上的完美較勁。 綜上，作為領導者用何種方式樹立威信，環境、員工和領導者三種因素都應考慮進去。如果還沒這個能力，簡單粗暴也是其中一種方式。答案 5：
權威是力量不是派頭。高明的領導，很難看到他控制不住自己的情緒，除非像巴頓那樣，用強烈的情緒來震撼下屬，糾正其錯誤的行為。答案 6：
我的現身說法是No. 我的老板很少發脾氣，相反非常善解人意，贏得了很多尊重與佩服，下屬可以自愿跟著加班。 我也希望以后能成為像他一樣的人。 樹立威信是靠人格魅力，單純發脾氣換來的只能是下屬當面的笑臉背后的不屑。答案 7：
是諸多方法中比較簡單的一種方法，效果不是很好所以要不停的發脾氣。當然也不能怪他們，他們也是和以前的老板或者是生活中看到的老板學來的，自己有沒有想過這樣效果好不好，所以，喜歡發脾氣的老板并不壞，只是有點笨罷了。答案 8：
領導和被領導的關系是很微妙的，很有意思，我目前的職位是Team Leader手下管了四五個QA，在外企工作基本靠自覺主動，沒人管的，我沒人管，我手下人也沒人管，都是自己覺主動工作，從來也不需要發脾氣。因為國內企業做法是領導分配任務強迫員工完成，在外企是員工覺得我今天該做什么，領導是來調配資源安排計劃的，這可能就是Agile的最精華的部分。下一篇:怎樣看清一個人的本質？ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】
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