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答案 1：
10人以下我覺得不應(yīng)該用如果10人以下得用這種方式激勵(lì)的話,公司100人時(shí)里面的管理成本會怎么樣我很難想象.早期的人都是創(chuàng)始成員或者骨干,上下一定要一條心.有了績效人總會疏遠(yuǎn)一點(diǎn)點(diǎn).答案 2：
我們公司的績效考核：每個(gè)員工每周一寫一份工作計(jì)劃，把一個(gè)禮拜5天寫清楚，要做什么，做到什么結(jié)果，需要誰來配合支援。每天算5分，如果加班工作總時(shí)間超過5天就超25分。下一周周一把計(jì)劃拿出來打分，25分左右。每月100分，每年按照1000－1200分評分，低于1000分的員工不予續(xù)簽合同，大于1200分的漲工資。這辦法比較土，但我一直按照這個(gè)辦法做了7、8年。答案 3：
績效考評的目的最終在“激勵(lì)”，有效；但如果一個(gè)公司認(rèn)為設(shè)立一個(gè)這樣的制度團(tuán)隊(duì)“激勵(lì)”工作就大功告成，不作其他探索，那我認(rèn)為這種制度反而是壞處；績效的考評很多時(shí)候離不開量化，一旦把人的事情數(shù)字化，試圖把所有人抽象成一張績效考評表，我可以斷定這是一家思考力遲鈍的公司，僅僅憑著一個(gè)績效制度無法逐步提高團(tuán)隊(duì)整體的績效，團(tuán)隊(duì)的績效需要公司通過對團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和激勵(lì)來達(dá)成，一名員工如果有８分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，一個(gè)周期內(nèi)工作出色得到高績效分，他不會僅僅因此就在下一個(gè)周期就立刻得到了１０分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，團(tuán)隊(duì)也是；一個(gè)員工有５分的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，在一個(gè)周期工作效果不好，績效分低，不會因此就“加倍努力”去掙回自己寶貴的績效，他是５分的認(rèn)知和能力，你的制度給他恐懼，恐懼幫不了他本人和你團(tuán)隊(duì)的整體績效；所謂績效管理不過是“懶惰”管理冠冕堂皇而已；不愿意用公司管理的主觀能動去提升８分的員工到１０分，提升５分的員工到８分，卻想通過恐懼和誘惑來完成管理，大多數(shù)時(shí)候只是個(gè)美好的愿望。如果一定要回答這個(gè)問題，我會說“先不要”，尤其是不要生搬硬套，覺得績效制度是公司的必然。我第一份工作的時(shí)候一次工作中出現(xiàn)了失誤，我坦言告訴經(jīng)理自己需要承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)時(shí)的CEO直接把IM的簽名改成了“If you didn"t do anyt-ing wrong, you never tried anyt-ing new.”，我覺得這是高智慧的對“人”的管理，他的有效性可以通過我在后面幾個(gè)星期里１２０%的投入來印證，如果只是用一套死氣沉沉的制度來管理“人”，那么這位CEO可以一板斧砍掉我一半的月薪，我也無話可說，如果這樣，就沒有現(xiàn)在的故事可說，我和熟人都說這段故事，他很深地影響了我對管理，人和生活的認(rèn)識，我盡力地把這種意識帶到我的團(tuán)隊(duì)里，我發(fā)現(xiàn)這種意識產(chǎn)生了很多積極的東西。我永遠(yuǎn)感激自己在職場早期有這樣的經(jīng)歷，那些能夠把我當(dāng)成一個(gè)“人”來對待的公司；現(xiàn)在反過來想一想，你的員工需要什么，他們需要你的培養(yǎng)，帶領(lǐng)，提升，造就，想清楚了這些問題，再來考慮績效考評這檔子事兒。一個(gè)生氣勃勃的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，難道你沒法找到更有意義的衡量他們工作意義的方法？答案 4：
呵呵 其實(shí)評估的對象是重點(diǎn) 創(chuàng)業(yè)公司最需要評估的不是別人 是自己！別指望通過評估他人而為自己減輕壓力。這是個(gè)忌諱。答案 5：
1、創(chuàng)業(yè)公司某種意義上就是“和時(shí)間賽跑的人“，怎么能沒有績效評估呢？2、評估的方式上，大公司多采用自上而下的方式，依據(jù)規(guī)范的制度和流程保證實(shí)施，并采用明確的激勵(lì)獎懲制度與之掛鉤；創(chuàng)業(yè)公司多采用自評、互評結(jié)合的方式，更注重以之作為調(diào)整流程或制定制度的參照依據(jù)，與業(yè)務(wù)開展的效率相掛鉤，激勵(lì)與獎懲的方式更寬泛靈活。評估的標(biāo)準(zhǔn)上，大公司傾向于綜合時(shí)間維度與工作業(yè)績的指標(biāo)量化；創(chuàng)業(yè)公司則往往定性的指標(biāo)多于定量的指標(biāo)，且多采用項(xiàng)目周期考核。答案 6：
有必要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目冃гu估。創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)往往很不完善，成員變動比較頻繁，團(tuán)隊(duì)成員的精力主要集中于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上，對于-績效的管理較為寬松，評估方式和評估標(biāo)準(zhǔn)比較靈活；而大公司的-組織結(jié)構(gòu)比較完善，管理流程設(shè)計(jì)成熟，評估方式和評估標(biāo)準(zhǔn)的選擇較為嚴(yán)格、程序化。答案 7：
看人數(shù)，人少的沒必要搞得特別嚴(yán)密，反而把熱情機(jī)械化。少懲多獎。嚴(yán)以律己，寬以待人答案 8：
身處創(chuàng)業(yè)公司，作為夾心層，也有這個(gè)疑問。-決定腦袋的疑問。頭半年完全沒有績效的概念，大家一起熱情澎拜，雞血般的干，只是簡單的做一些提醒、表揚(yáng)類的績效面談。大家都都很享受這過程，當(dāng)人越來越多，那種不系統(tǒng)的績效方式使得管理成本一下子加大，因?yàn)榭倳腥顺霾铄e(cuò)，而且難免有南郭先生，如果不區(qū)分個(gè)1234出來，降低大家的積極性，因?yàn)樽龅煤门c壞結(jié)果都一樣（當(dāng)然這個(gè)屬于績效激勵(lì)的范疇，但前提是績效評估做完了才有的激勵(lì)哦）的時(shí)候 ，人心就會散了。績效評估的目標(biāo)不是評估本身，而是為了提高組織績效，但是當(dāng)公司還在一個(gè)新手上路階段的時(shí)候理應(yīng)槍口一致對外，而不是將更多的精力投入到-績效評估的問題；而完全不考慮績效問題，又難免大鍋飯。所以現(xiàn)在暫時(shí)采用折中的方法，從能力入手，能者多勞，多勞者多得，多得收益多得機(jī)會！大浪淘沙，雖然有些不仁，不能者出局！答案 9：
純粹靠數(shù)據(jù)來評估，是很難的。這個(gè)時(shí)候，寧愿相信管理層的感覺。包括：1）執(zhí)行力2）勤奮程度和工作量3）客戶和直接領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度然后直接領(lǐng)導(dǎo)、跨部門領(lǐng)導(dǎo)評估打分就行了。答案 10：
加入考核機(jī)制的話，在一定程度上加大了管理和考核的工作量，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)真的沒有精力去做，也不一定有能力做好，因此，我們建議采用泛考核方式，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的直接考核加工作重要性和完成度的方法。我們公司沒有做嚴(yán)格意義上的考核，2、30個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，一眼都看完了，我們?nèi)且皂?xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)來控制的，我們沒有周報(bào)，但一定要寫日報(bào)，記流水帳也行，我們?nèi)請?bào)系統(tǒng)采用的微軟的MOSS2007，比較好用，主管會每天看大家的日報(bào)，有問題及時(shí)回復(fù)。項(xiàng)目結(jié)束，根據(jù)每個(gè)崗位的工作完成情況和項(xiàng)目中擔(dān)任的職責(zé)、表現(xiàn)給予發(fā)放項(xiàng)目獎金，年終獎也是根據(jù)日積月累的表現(xiàn)發(fā)放的。答案 11：
制度很重要，條條框框一定要有，否則以后說不清答案 12：
多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司還是延續(xù)畫大餅?zāi)Ｊ? 給每個(gè)人一個(gè)期望.不績效.績效傷感情.答案 13：
績效只存在于每個(gè)管理人員心中下一篇:webOS 是惠普手上最重要的資產(chǎn)嗎？ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】
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